שינוי תרבות ארגונית בעקבות מיזוגים ורכישות

תרבות ארגונית: שינוי תרבות ארגונית בעקבות מיזוגים ורכישות

הסיכום להלן הוא חלק מאסופת סיכומי הקורס "תרבות ארגונית", חלק ממאגר הסיכומים בסוציולוגיה או מאגר הסיכומים במנהל עסקים

ראה גם: השתלה ושינוי תרבות ארגונית

שינוי תרבות ארגונית בעקבות מיזוגים ורכישות

w       על פי הגישה הניהולית-פונקציונליסטית, מיזוג של שני ארגונים או רכישתו של ארגון אחד על ידי ארגון אחר מחוללים שינוי מבני, המצריך הסתגלות תרבותית.

w       מכאן, שיש לדאוג להתאמה בין המבנה החדש לבין ההסתגלות התרבותית. שכן פער ביניהם עלול לפגוע ביעילות וברווחיות הארגון.

w       שינוי תרבותי הוא מפגש בין שני מבני עומק תרבותיים, אשר עלולים ליצור במקום סינרגיה ומיזוג, התנגשות וקונפליקט. ומכאן, שכל השתלה תרבותית יכולה להפוך להתנגדות ערכית.

המכשולים התרבותיים העיקריים המשפיעים באופן שלילי על תהליך המיזוג:

  1. השינוי המבני והתרבותי מתבצעים במסגרות זמן שונות.
  2. מיזוג בין ארגונים מארצות שונות.
  3. קונפליקט בין תרבויות משנה של הארגונים שהתמזגו.
  4. העדר אינטגרציה והנהגה ברמת ההנהלה בכל הקשור לניווט השינוי.

כיצד ניתן להגדיל את ההתאמה התרבותית בין הארגונים ולשפר את סיכויי ההצלחה של המיזוג?
שתי המלצות עיקריות מתוך הספרות הניהולית-פונקציונליסטית:

  1. בדיקת התאמה תרבותית– על ההנהלה להגדיר מהן הנחות היסוד וערכי הארגון, ומהם תחומי ההתאמה והקונפליקט עם הארגון השני. בנוסף, על ההנהלה לגבש חזון משותף לעתיד הארגון – מתווה לכיווני ההתפתחות הרצויים של הארגון.
  2. תכנון אסטרטגיה של מיזוג תרבויות– על בסיס הבדיקה הקודמת, על ההנהלה להתמקד באזורי הקונפליקט הפוטנציאלי, ולהציע אסטרטגיה להפחתת הקונפליקט. המטרה היא להגיע להסכמה לגבי הערכים של הארגון החדש, המייצגים את חזון המיזוג.יש חשיבות לעבודה משותפת של צוותי הניהול, וכן לניהול משתף ולא סמכותני. יש להקפיד על סינכרוניזציה של מסגרות הזמן של שני תהליכי השינוי: המבני והתרבותי.

 

דוגמא להשתלה תרבותית: השתלת ניהול יפני במפעלי רכב אמריקאים

הפרק מביא מספר דוגמאות של השתלת הניהול היפני בארה"ב:

  1. החוקרים פלורידה וקני 1991 הגיעו למסקנה כי ההשתלה הצליחה, מפני שהמפעלים הצהירו כי הם משתמשים בפרקטיקות הניהוליות "היפניות" ואכן נמצאו במפעלים המושתלים פרקטיקות יפניות:

– צוותי עבודה

– סולם תפקידים מצומצם

– חוגי איכות

– משכורות נמוכות

 – המשכורת קבועה לכל קטגוריה תעסוקתית עם תוספת שכר במרווחים קבועים ע"פ וותק.

– במקצת המפעלים הוקמה נציגות עובדים המזכירה את הועד היפני.

אך החוקרים הללו לא ירדו לרמת האבחון עמוקה יותר: האם הפרקטיקות יעילות, וכן האם יש פער בין ההצהרות ליישומים. דבר שדורש ניתוח מעמיק יותר כמו גם ניתוח איכותני.

  1. לורי גראהם ב 1995 היא עבדה שנים אחדות כפועלת ייצור במפעל סובארו-איסוזו באינדיאנה. היא אבחנה צורות רבות של חתרנות תחת התרבות הארגונית כמו: לשקר בראיונות עבודה, שתיקה בפגישות קבוצות האיכות, בדיחות ולגלוג על התרבות הארגונית החדשה, על הריטואלים ועל הפילוסופיה, לשחק את המשחק החדש לשים את המסכה ולא באמת להפנים את הערכים.

כלומר ערכי הניהול היפני נותרו כסממנים ברמת הניהול המוצהרת ולא הפכו לערכים במבנה העומק של התרבות הארגונית. היא מצאה פער סובייקטיבי בין המוצהר למתפרש.

היא גם מצאה פערים אובייקטיבים בין המוצהר למתרחש: הוצהרה עבודה קבוצתית, שיתוף ודמוקרטיה בניהול אך בפועל ראשי הצוותים נבחרו ע"י ההנהלה, פגישות הבוקר של הצוותים שהוצגו כמקום לשת"פ ארכו לא יותר מ 5 דקות, הצעות העובדים לא נבדקו וכו'.

  1. מאמרו של מייק פרקר – המיתוס של קשרים תעשייתיים ומציאות ברמות הנמוכות של הארגון, מושג הצוות בתעשיית כלי הרכב (מאמר מס' 14). עוסק במפעל NUMMI(new united motors manufacturing inc.), עסק משותף של ג'נרל מוטורס וטויוטה,שהשתלט על מפעל קיים של ג'נרל מוטורס אשר הוצהר כבלתי רווחי. העסק המשותף חתרלהשיג יצרנות ניכרת ואיכות.

הדבר נעשה על ידי עבודת צוות. פרקר מבקר שיטה זו ומכנה אותה ניהול תחת לחץ, משום שלפיו ההנהלה השתמשה בלחץ מכל הסוגים האפשריים, פיסי, חברתי ופסיכולוגי, במקום פקודות והחלטות של ההנהלה להסדרת היצור.

המדיניות החדשה כוללת את שיטת הניהול של JIT (just in time organization), מערכת אשר כופה על העובד שיתוף פעולה, ונועדה לצמצם את העבודה הלא יצרנית ולעודד את עיצוב היצור.

w       אם כן, הממצאים אינם חד משמעיים, יש ארגונים שבהם הצליחה ההשתלה התרבותית ויש שלא, זה קשור לגורמים נוספים כמו למשל ב NUMMI מפעל שהוקם במקום מפעל ג'נרל מוטורס שנסגר עקב קשיים כלכליים לכן העובדים היו אסירי תודה על שסיפקו להם עבודה.

w       באופן כללי ניתן לומר כי כאשר העובדים ניצבים בפני הצהרות ריקות מתוכן, עם פערים בין ההצהרות למתרחש בשטח הם יגיבו בצורה שונה של חתרנות. כאשר הייתה הלימה והשינוי התרבותי תאם את האינטרסים שלהם ההשתלה הצליחה.

w       תשובה זו מפריכה במידה רבה את גישת הייחודיות התרבותית, מפני שהממצאים מצביעים על כך שאנשים מספיק גמישים על מנת להסתגל לצורות ניהול שונות, עליהם רק להיות בטוחים שההנהלה לא מרמה אותם וכי פרקטיקות הניהול תואמות לאינטרסים שלהם.

עוד דברים מעניינים:

שינוי גודל גופנים
ניגודיות