התנהגות ארגונית: למידה – הגישה הביהביוריסטית

התנהגות ארגונית: למידה – הגישה הביהביוריסטית

מתוך: מנהל עסקים \ התנהגות ארגונית

הגישה הביהביוריסטית– הפוקוס על ההתנהגות, מתרכז רק במה שניתן לצפות ומתעלמת מכל דבר אחר, חוקרים גישה זו התעלמו באופן מוחלט מכל מה שקשור להיבטים הפנימיים של הבנאדם (רצונות, רגשות וכו). כל מה שלא ניתן לראות הוא מחוץ לתחום.

התחילה בתחילת המאה ה20.

לגישה זו 3 עקרונות:

• בני האדם ובעלי החיים נולדים כלוח חלק שעליו מטביעה הסביבה את רישומיה, כולנו נולדים שווים.
• מחקר פסיכולוגי מדעי יכול להתבסס רק על התנהגויות הניתנות לתצפית ומדידה.  לא ניתן לצפות מחשבה או רגש ולכן אין משמעות.
• בגלל שניתן לנבא התנהגות בהתבסס על חוקים ברורים, זה מספיק על מנת שנוכל להבין את התופעה הזאת . ולכן אנחנו צריכים לעשות מחקר רק על דבר שניתן באמת לראות.

גישה מנוכרת … דומה לגישה הטיילוריסטית שבה מתייחסים לבנאדם כמכונה.

הבסיס של הגישה הלימודית, יש גירוי (קלט) אשר גורר תגובה התנהגותית,  המוח הוא קופסה שחורה ולכן אין טעם להתייחס למה שקורה בפנים.
נותן טעם של רדוקציה בין בני אדם לחיות. הביהביוריסטים מאמינים כי תהליכי הלמידה הם זהים ולכן ניתן לחקור חולדות ולהסיק על בני האדם.

התניה אופרנטית: מוגדר בתוך תהליך למידה שבו אדם מזהה שיש קשר בין ההתנהגות שלו לתוצאה מסוימת ומשנה את תדירות התגובות שלו בהתאם. בנאדם יודע איך להפעיל את ההתנהגות שלו על מנת לקבל את הדברים שהוא רוצה מהסביבה. אם בעבר השקעתי הרבה בלימודים וקיבלתי ציונים גבוהים, אני רוצה לקבל ציונים גבוהים ולכן אני אמשיך להשקיע.
דרך שנייה שניתן לקרוא להתניה אופרנטית היא התניה אינסטרומנטלית. אנחנו מתנהגים בצורה מסוימת על מנת לקבל משהו או לגרום למשהו לקרות.

• התנהגות עם תוצאה חיובית תחזור על עצמה.
• התנהגות עם תוצאה שלילית תופסק.

מבחינת הארגון ניתן לנצל התניה אופרנטית על מנת להשיג תוצאות:

1. להעלות סבירות שעובדים יבצעו התנהגות שאנו מעוניינים בה.
2. להוריד סבירות שעובדים יבצעו התנהגות לא רצויה.

חיזוק: כל גירוי המוביל לעלייה בהסתברות שתתרחש התנהגות –

חיזוק חיובי כמנהלים אנו רוצים שהעובדים שלנו יתנהגו בצורה טובה. וכדי להעלות את הסיכוי שההתנהגות תקרה, ניתן להשתמש בחיזוק. בשלב הראשון צריך לזהות איזה התנהגויות אנחנו רוצים, צריך לעשות ניתוח בשטח איזה חיזוק הכי מתאים כדי להעלות את ההתנהגות.

חיזוק שלילי הסרה של גירוי שלילי על מנת להגביר את הסיכוי שהתנהגות תקרה, הגירוי השלילי קורה כל הזמן ואנחנו מסירים אותו אם התנהגת כמו שאנחנו רוצים . למעשה אנחנו מתנהגים בצורה מסויימת כדי להימנע מהגירוי השלילי שכל הזמן ממשיך.

הגירוי השלילי כל הזמן ממשיך עד אשר מתקבלת ההתנהגות הרצוייה.

חשוב לזכור:

1. מאוד חשוב שהעובד ידע בדיוק איזה התנהגות תקבל חיזוק.
2. חייב להיות קישור ברור וקרוב בזמן בין ההתנהגות לתוצאה.
3. למעשה מה שנחשב חיזוק חיובי או שלילי אצל בנאדם אחר לא בהכרח ייחשב כחיזוק חיובי או שלילי אצל בנאדם אחר.
4. חשוב שהתוצאה תהיה בעלת אותה חשיבות כמו ההתנהגות הרצויה
5. חשוב לא לתת את אותו גודל פרס לכולם
   לדוגמא: תלמיד שמשקיע – ציון טוב ייחשב כחיזוק, תלמיד שלא משקיע אין משמעות לציון. להוריד סבירות שעובדים יבצעו התנהגות שאנו לא מעוניינים בה.

באיזה תדירות כדאי לתת את החיזוק?
1. חיזוק מלא או מתמשך : מקבלים חיזוק כל פעם שהתנהגות קורית. אם פתאום יפסיק החיזוק ההתנהגות תפסיק הרבה יותר מהר. מעבר לזה מנהל לא יכול רק לתת חיזוקים על כל דבר קטן שהעובד עושה.
2. חיזוק חלקי : מקבלים חיזוק רק חלק מהפעמים שהתנהגות קורית.
4 סוגי חיזוקים חלקיים : חיזוק קבוע או משתנה, חיזוק לפי הפעולות, או משך הזמן בין פעולה לפעולה.
חיזוק ללוח זמנים קבוע: לדוגמא משכורת.
חיזוק ללוח זמנים משתנה: לא  יודעים מתי החיזוק ייקרה, יודעים שבממוצע משהו קורה אבל לא יודע בדיוק מתי זה מגיע. החיזוק הכי טוב! שומר אותנו עם האצבע על הדופק… יודעים שהחיזוק ידוע רק לא יודעים מתי.
חיזוק על פי יחס תגובות קבוע: על כל X פעמים שעושים את ההתנהגות נקבל את החיזוק
חיזוק על פי יחס תגובות משתנה: בממוצע תקבל את החיזוק כל X  פעמים , כמו במכונות הימורים.

פרס אישי או קולקטיבי?
פרס אישי :

–        יותר שליטה על ההתנהגות האישית שלו

–        קשר יותר ברור בין ההתנהגות אישית לפרס

אבל

–        יכול להביא לתחרות ולהוריד שיתוף פעולה

פרס קבוצתי:

–        יכול להביא לזרקנות

פתרון:

–        תלוי בסוג המטלה, הפתרון לעשות שילוב בין פרס קבוצתי לפרס אישי, לדוגמא : בארגונים מסתכלים על הביצוע הכללי של הארגון כדי לקבוע את גובה הבונוס של כל העובדים, ואז כל עובד יקבל גודל שונה מהעוגה בהתאם לביצועים שלו .

הורדת סיברות של התנהגויות לא רצויות בעזרת הכחדה ועונש.
הכחדה: הסרה של גירוי חיובי שהיה קשור בעבר להתנהגות, (אם יפסיק לתת תשומת לב לשטותניק יפסיק להפריע). ישנה סכנה, צריך לבדוק טוב טוב מה ההשלכות … אם מבטלים שעות נוספות יפסיקו להיות שעות נוספות, צריך לוודא שכשמסירים גירוי חיובי ישנן השלכות.

עונש: הכנה של גירוי שלילי, לדוגמא: כשמישהו מאחר לעבודה מורידים לו אחוז מהמשכורת.
ההבדל בין חיזוק שלילי לעונש-
1. ענישה מוריד סבירות של התנהגות לא רצויה. חיזוק שלילי מעלה סבירות של התנהגות רצויה.
2. ענישה זה הכנסה גירוי שלילי כאשר ההתנהגות הלא רצויה קורת. חיזוק שלילי זה הסרת גירוי שלילי כשהתנהגות רצויה כן קורית.

משמעת : תהליך בו מתבצעת ענישה באופן עקבי כעיקרון עדיף לא להשתמש בענישה, יוצר אווירה שלילית. אולם לפעמים אין ברירה, ולכן אם צריך לתת עונש ישנם כמה כללים (ענישה באופן אפקטיבי):
1. תזמון : מייד לאחר ההתנהגות הלא רצוייה וזמן קצר אחרי שמתחילה לקרות.
2. ענישה מתונה (מספיק כדי להרתיע).
3. הענשת ההתנהגות הלא רצויה ולא האדם.
4. הענשה באופן עיקבי: מדי פעם יוצרים תחושה שניתן להתחמק מעונש ולכן זה לא מפחיד.
5. ענישה שווה לעובדים שונים.
6. הסברת הסיבה לענישה ואיזה התנהגות רצויה תקבל חיזוק.
7. צריך לא לפצות את העובד על זה שהוא נענש (אחרי שמרגישים רע לא לתת פיצוי).
8. לא להעניש ליד אחרים (לא בהכרח נכון- במקרה של נהיגה בשכרות).

סיכום –

יישום ארגוני: עיצוב התנהגות ארגונית OB MOD

יישום שיטתי של עקרונות ההתניה האופרנטית על מנת ללמד ולנהל התנהגויות חשובות בארגונים.
ארגונים שעושים את זה בהצלחה עושים את כדי לוודא שתהייה עלייה בהתנהגויות הרצויות:

1. זיהוי התנהגויות אותן רוצים, לשנות .
2. מדידת תדירות התרחשות ההתנהגויות הללו לפני התערבות, רוצים לבדוק כמה זה קורה בפועל מעבר לזה, זה מעיר את תשומת לב העובד.
3. ביצוע ניתוח פונקציונאלי: עושים בירור, ובודקים (לדוגמא כשהעובדים מאחרים , בודקים כמה מאחרים ומוודאים שהם יודעים שעליהם להגיע בשעה מסוימת)
4. פיתוח ויישום איזושהי אסטרטגיה של שינוי אשר העובד מודע לה.
5. מדידה חוזרת- האם ההתנהגות השתנתה? אם לא לחזור על השלבים.

יתרונות לOB MOD:

1. יושם בהצלחה בהרבה ארגונים. למשל העלאת פרודוקטיביות, הורדת תאונות.

חסרונות לOB MOD:

1. שתלטני ומניפולטיבי
2. מונע יוזמה אישית
3. מוריד סיכוי להתנהגויות extra role
4. חוסר נכונות לעשות דברים שלא מקבלים חיזוק

מחקר מעונות יום:

1. החוקרים סידרו שהמעון ייתן עונש ככה שכל הורה שמאחר ביותר מ10 דקות, ישלם קנס קטן.
   הקנס היה שווה לעלות של חצי שעה בייביסיטר.
2. מדדו את האיחורים שההורים כמה שבועות לפני שהכניסו את הקנס, אחרי שהכניסו את הקנס, ואחרי שהסירו את הקנס.

תוצאות:

1. אחרי שהכניסו את הקנסות, הורים נטו לאחר הרבה יותר מאשר קודם.
2. מידת האיחורים נשארה די גבוהה גם אחרי הסרת הקנסות.

הפואנטה:
צריך לבדוק טוב טוב מה גורם להתנהגות, אנחנו יכולים לגרום לדברים מאוד לא צפויים לקרות, הרבה פעמים אפשר לנצל דברים כמו רגשות אשם בצורה הרבה יותר אפקטיבית מקנס.

האם הכל מתמצה במקל וגזר?

גילו במחקר שאפילו לחיות יש חשיבות לעולם הפנימי שלהם. עם התפתחות הפסיכולוגיה הקוגניטיבית התחילו לתת יותר משקל לעולם הפנימי.
אנשים לומדים לא רק דרך התניות אלא הם יכולים ללמוד גם בדרך עקיפה, דרך צפייה והסתכלות.
מגישה זו יצאה הגישה הקוגניטיבית , גישה אשר לוקחת בחשבון גם את המחשבות והרגשות של

האנשים.